Спасибо, что вы с нами!

«Институт занимается задачами управления всем»

Интервью с Дмитрием Новиковым о проектах Института проблем управления РАН и системе управления наукой в России

На Всероссийской междисциплинарной конференции «Социофизика и социоинженерия», прошедшей в конце мая, выступал членкор Российской академии наук, директор ИПУ РАН Дмитрий Новиков. «Чердак» поговорил с ним после конференции об управлении как области научных исследований, итогах пяти лет существования ФАНО и системе управления наукой в России.
Добавить в закладки
Комментарии
...

— В своем докладе вы описывали поведение человека в толпе. В ИПУ обращаются госструктуры за такими решениями? И не только поведение человека в толпе, но и, например, «разжигание народных масс».

— Это не обязательно должна быть толпа на улице. Это могут быть пользователи в социальных сетях. «Действие» может выражаться в том, чтобы вы изменили свою позицию по отношению к чему-то, а не предприняли физическое действие.

Этим исследованиям у нас уже, наверное, 10 лет. В 2010 году вышла первая в России книга по задачам управления в социальных сетях. Тематика интересна, в первую очередь, тем, кто должен обеспечивать безопасность — информационную безопасность или защиту человека от информации, безопасность государства от тех или иных экстремистских проявлений, ну и безопасность людей на массовых мероприятиях. Мы очень плотно работаем со структурами, отвечающими за эти аспекты безопасности.

— У вас заказывают исследования? Например, те же органы, которые отвечают за безопасность?

— Заказывают. Но детализировать не могу.

— А [коммерческие] компании в институт обращаются? Заказывают вам исследования, хотят что-то улучшить у себя?

— Давайте посмотрим на тематику института. Институт занимается задачами управления всем. И в большей степени это управление техническими объектами: авиация, космос, подводные лодки, атомные станции, химические заводы, металлургические заводы с точки зрения управления производством.

Редко бывает так, что кто-то приходит и говорит, что у него есть проблемы в организационном управлении и он хочет, чтобы мы помогли их решить. Хотя и такое бывает, но это должен быть очень продвинутый руководитель.

Мы достаточно много занимаемся корпоративным управлением в разных отраслях, и в ВПК, и в медийных корпорациях, и с регионами работаем.

— Вопрос и вызван спецификой вашего института. С одной стороны, у вас глубокая наука, с другой — максимально прикладная сфера.

— Наверное, институту повезло с историей, потому что в свое время он был двойного подчинения — Академии наук и Минприбора СССР. С точки зрения Академии наук результат должен был выражаться в статьях, книгах, фундаментальных исследованиях. С другой стороны, Минприбору нужно было решать вполне конкретные проблемы. Поэтому с самого основания происходит синтез науки и практики.

А создавали институт в 1939 году. Представьте себе это время: уже понятно, что скоро будет война, нужно было решать проблемы автоматизации как производства, так и управления, вооружения и так далее. Первый директор и основатель института академик Виктор Сергеевич Кулебакин, ведущий в союзе специалист по авиационной электроэнергетике, был генералом авиации. И сегодня половина бюджета института — это внешние заказы. А заказчик не будет платить за теоремы. Его интересует технология, которая приносит ему пользу.

— Сами структуры власти используют ваши наработки? Вы бы хотели что-то посоветовать изменить в системе управления?

— Приведу примеры. Есть закон о стратегическом планировании в РФ, который охватывает всю систему государственной власти и регламентирует деятельность в области стратегического планирования. В свое время институт участвовал в экспертизе этого закона, и слава богу, что многое удалось изменить по сравнению с первоначальной версией. Но, к сожалению, изменить удалось не все. В России — и я считаю, что это беда нашего менеджерского образования с оглядкой на запад, — у нас менеджеры во власти считают, что достаточно запланировать, например создать целевую программу или программу развития предприятия, и все будет само реализовано. Теория управления говорит, что как минимум необходимо иметь обратную связь, мониторить ситуацию: сравнивать план с фактом, осуществлять оперативное управление. И только такой полноценный цикл и есть управление.

В закон о стратегическом планировании нам удалось добавить ряд важных слов про мониторинг, но все равно это остался закон о планировании. Это не система управления.

Ну спланировали — и все, план положили на полку. С задержкой в год-два отчитались о том, что план выполнен. А то и забыли об этом.

Второй аспект — целевые программы. Программа — это когда декларируется цель, цель декомпозируется на задачи, вводятся индикаторы, отражающие степень решения задач, перечисляются мероприятия, дальше выделяются ресурсы. Все это замечательно и абсолютно правильно. Только все это должно быть между собой связано. Это беда нашей системы программно-целевого управления на уровне государства, федеральных органов исполнительной власти, госкорпораций и так далее.

Есть опыт анализа одной из крупных региональных программ. Совершенно элементарный анализ соответствия индикаторов задачам, а задач — мероприятиям показал, что треть задач не закрыта мероприятиями, а половина мероприятий не соответствует ни одной из задач. Причем для этого не нужно знать высокую математику.

Поймите реакцию заказчика, когда ему был продемонстрирован отчет: программа уже реализована, миллиарды потрачены. Что делать в такой ситуации? Положить отчет на полку.

А ведь есть простые технологии. Если их внедрить, сделать массовыми, то эффективность расходования бюджетных средств можно было бы существенно увеличить.

— Какие технологии, например?

— Анализа целевых программ хотя бы. Причем они простые. Этому можно было бы научить людей достаточно быстро. Адаптировать под отраслевую или региональную специфику, а потом научить. Не нужны высокие технологии, не нужен искусственный интеллект. Просто нужно хотеть и об этом задумываться.

— Президент РАН говорит, что институты должны занять активную позицию в работе с властью, особенно что касается законов. Вы не хотите к нему обратиться с этой историей?

— Зачем обращаться к президенту РАН? Надо обращаться в Госдуму, Счетную палату.

— Чтобы это была официальная инициатива РАН.

— Обращались.

Ну объясните, какому чиновнику выгодна объективизация его деятельности? Как говорил Петр Первый, «чтобы дурь каждого всем видна была»?

А тут дело же не о дури идет. Где-то от дури кто-то вписал те или иные мероприятия просто так, нафантазировал. А где-то это большие деньги, которые кто-то освоил.

— Раз мы заговорили о РАН. В этом году исполняется пять лет реформе Академии. Как вы оцениваете реформу?

— ФАНО выполнило те задачи, которые были на него возложены в 2013 году. Выполнило хорошо: они наладили управление имуществом, не допустили провала финансирования. Систему оценки, кривую — но сделали. Но это тема отдельного разговора. Здесь не столько ФАНО виновато, сколько те же эксперты Академии наук.

Другое дело, были ли правильными те задачи, которые ставились перед ФАНО. Объективизировать имущество надо было. Но научному развитию и снижению бюрократической нагрузки на институты это не способствовало: бумагой нас за это время завалили просто жутко. От 5 до 10 бумаг в день я получал из ФАНО.

Сейчас складывается удачная конструкция с точки зрения синтеза науки и высшего образования. Они близки идейно и содержательно. Образование — это подпитка кадрами. Наука — это подпитка свежей информацией для системы высшего образования. Это хороший симбиоз.

За последний год вроде бы стал налаживаться диалог Академии наук и ФАНО. Так как Михаил Михайлович Котюков сохранил курирование академических институтов, можно надеяться, что этот контакт и дальше окажется плодотворным.

Хотелось бы только, чтобы чиновники, во-первых, в содержательном смысле побольше слушали ученых. А во-вторых, нужно внимание государства к восстановлению отраслевой науки.

Потому что отраслевая наука во время перестройки и последующих лет очень ослаблена. И сейчас на РАН пытаются «натянуть» весь инновационный цикл от фундаментальных исследований до опытного образца, передаваемого в производство. И эта ситуация за пять лет только ухудшилась. Нужно восстанавливать участок отраслевой науки, которая брала бы у фундаментальной науки результат, доводила бы до производства. Это стратегическая задача.

У нас очень много форм организации и поддержки науки: есть планы фундаментальных научных исследований государственных академий наук — хорошая, системная программа, запущенная еще в 2012 году. У нас есть РФФИ, РНФ, есть институты развития в виде Сколково, Роснано и других организаций. У нас есть Национальная технологическая инициатива, у которой есть разные активности, которые происходят под эгидой АСИ и РВК. У нас есть программа по цифровой экономике, Стратегия научно-технологического развития, советы по научно-технологическому развитию. Есть сильная наука в отраслевых министерствах и ведомствах: у Минпромторга есть свои институты, у Роскосмоса, Росатома. И вся эта система запутана до безобразия. А кто за что отвечает, где какие деньги, кто что делает — непонятно. Явно неправильная система, порядок в ней навести надо. Если Министерству науки и высшего образования удастся этот клубок распутать, упорядочить и возглавить, это будет здорово.

— В больших компаниях бывает, что одни и те же задачи пытаются решить разные отделы, а потом из них выбирают лучшее решение.

— Конкуренция вполне нормальна. Она вполне нормальна и в фундаментальной науке. Одни и те же идеи независимо друг от друга возникают в разных точках земного шара почти одновременно. Наверное, это какой-то закон природы. И это хорошо.

Если вспомнить СССР, то разрабатывалось несколько изделий одного и того же типа, а потом принималось решение, какое встанет на вооружение. И колоссальные деньги вкладывались в дублирование. Это было осознанное соревнование. Другое дело, плохо, когда люди сидят в соседних комнатах, занимаются одним и тем же, но не знают об этом и не обмениваются информацией. Это неэффективно. Неуправляемая конкуренция — это бардак.

— Получается, что сейчас между институтами и научными группами нет налаженного потока информации? Это главная беда?

— Нет. Не дело государства — налаживать здесь потоки. Ученые общаются на конференциях, читают статьи друг друга в журналах. Поиск информации сейчас вообще не является проблемой. Я думаю, здесь не требуется каких-то усилий для создания, усиления системы коммуникации.

Другое дело, что задача руководителей научных или научно-производственных организаций — наиболее эффективным способом комбинировать компетенции сотрудников при решении конкретной задачи. Руководитель должен всегда знать, чем занимаются его подчиненные с той или иной степенью детальности. Нельзя знать все, но примерно понимать, кто чем занимается и кого надо вытаскивать под тот или иной проект, — это задача руководителя.

Добавить в закладки
Комментарии
...
Вам понравилась публикация?
Расскажите что вы думаете и мы подберем подходящие материалы